Het IPD Model

Het IPD Model

Als een organisatie effectief en efficiënt wil werken, welke zaken moeten er dan veranderen en welke aanpak is daarbij van belang?

Organisatiepijlers

Wij bekijken elke organisatieverandering vanuit het volgende perspectief. Volgens ons is elke organisatie gefundeerd op drietal pijlers:

  1. Beleid
  2. Competenties
  3. Gedrag

Beleid

Het beleid is alles wat er aan beleid, regels en afspraken op papier staat en op papier zou kunnen worden. Hier wordt als het ware beschreven wat er van de medewerkers van een organisatie wordt verwacht.

Competenties

Met competenties bedoelen we alle kennis, kunde en vaardigheden binnen een organisatie op zowel individueel, team- als organisatieniveau.

Gedrag

Het gedrag is datgene wat de klant of de interne collega merkt, dus ziet en hoort.

Organisatieniveaus

Binnen alle organisatieniveaus kunnen we verschillende verantwoordelijkheidsniveaus onderscheiden:

  1. Het strategisch niveau
  2. Het strategisch operationeel niveau
  3. Het operationeel strategisch niveau
  4. Het operationeel niveau

Strategisch niveau

Op strategisch niveau worden de visie, strategie en de lange termijn doelstellingen bepaald.

Strategisch/operationeel en operationeel/strategisch niveau

Beide niveaus worden bedrijfskundig gezien samen vaak het tactisch niveau genoemd. Op het tactische niveau vindt de vertaalslag tussen het strategisch niveau en operationeel niveau gemaakt. Wij hebben ervoor gekozen het tactisch niveau op te splitsen omdat wij vinden dat daar duidelijk twee verantwoordelijkheidsniveaus te zien zijn.

Strategisch/operationeel niveau

Op dit niveau wordt de vertaalslag gemaakt van het strategisch niveau naar de verschillende onderdelen (units) die bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor P&O, Financiën &  Administratie, Sales en Productie. Vaak zijn dit de afdelingshoofden.

Operationeel/strategisch niveau

Op operationeel/strategisch niveau wordt de verdere vertaalslag gemaakt richting het operationeel niveau, de uitvoerende medewerkers op de afdelingen. Op operationeel/strategisch niveau vinden we vaak afdelingsmanagers en leidinggevenden.

Operationeel niveau

Op het operationeel niveau gebeurt het meeste werk in de uitvoering. Dit zijn zoals al eerder vermeld, de uitvoerende medewerkers op de werkvloer.

Organisatiegebieden

Als we vervolgens de drie pijlers en de vier verantwoordelijkheidsniveaus aan elkaar verbinden ontstaat er een organisatiepiramide met twaalf organisatiegebieden. Deze organisatiegebieden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en bepalen gezamenlijk het effectief resultaat van de organisatie.

Deze organisatiepiramide noemen wij het IPD Model en staat aan de basis van onze werkwijze.

  • Gerealiseerd beleid
  • Niet-gerealiseerd beleid

Vertaling

Wie of wat zit er op deze vier verantwoordelijkheidsniveaus binnen een organisatie?

  1. Strategisch niveau: directie, RvC, RvB
  2. Strategisch/operationeel niveau: units, afdelingshoofden, MT-leden
  3. Operationeel/strategisch niveau: leidinggevenden, management
  4. Operationeel niveau: medewerkers

Rechtsboven in de organisatiepiramide wordt het beleid gemaakt. Helemaal linksonder in de piramide zien de klanten en de medewerkers de uitvoering van dit beleid. Heeft u enig idee hoeveel procent van hetgeen dat aan het begin van het jaar op strategisch aan beleid wordt bepaald aan het eind van het jaar ook daadwerkelijk op operationeel niveau in het gedrag is terug te zien, oftewel is gerealiseerd?

Hier is in het verleden onderzoek naar gedaan door Kaplan en Norton. Gemiddeld wordt er 3 tot 5% van het beleid gerealiseerd.

Gedurende het jaar verdwijnt er vanaf directie- tot en met medewerkniveau dus meer dan 90% van het beleid. Dit zullen wij aan de hand van een praktijkvoorbeeld uitleggen.

Jeannette loopt op de gang en komt een willekeurige collega tegen. Zij ziet dat het gedrag dat de collega toont niet in overeenstemming is met het beleid en zij spreekt hem hier op aan. De collega kan hier verschillend op reageren, maar welke reacties wij het meest tegenkomen zijn:

  1. “Hadden ze het mij maar verteld.” De pijler beleid op operationeel niveau.
  2. “Hadden ze het mij maar geleerd.” De pijler competenties, op operationeel niveau.
  3. “Mijn direct leidinggevende doet het nog niet, dus waarom zou ik dan de eerste zijn om er mee te beginnen.” De pijler gedrag op operationeel/strategisch en operationeel niveau.

Van wie is het beleid?

Vaak zien we dat het nieuwe beleid bekend wordt gemaakt aan het einde van het jaar, of aan het begin van het nieuwe jaar. Alle werknemers worden verzameld waarna de directeur vervolgens het beleid gaat verkondigen. Peter, al vijf jaar in dienst van de organisatie, en Richard, net nieuwe binnen de organisatie, staan aandachtig te luisteren, totdat Richard aan Peter vraagt “Joh, waar gaat dit eigenlijk over?”. Peter antwoord met “Joh, dit waait wel weer over. Dit heeft hij vorig jaar ook allemaal verteld.”

Uit zo’n gesprek kunt u al opmaken dat er waarschijnlijk weinig met het nieuwe beleid zal worden gedaan. Maar hoe komt dit eigenlijk?

Vaak is het beleid ‘iets’ van de directie en voelt de rest van de organisatie zich niet betrokken. Kan dit ook anders?

Je kunt als organisatie besluiten dan maar alles op papier te zetten zodat het voor elke medewerker duidelijk is wat er van hem/haar verwacht wordt en dat ook de afspraken over ‘hoe’ en ‘wanneer’ duidelijk zijn. Uit onderzoek blijkt echter dat slechts voor 25% bijdraagt aan het effectief resultaat.

Om de kans van slagen te vergroten kunt u vervolgens voor zorgen dat de kennis en kunde (de competenties) binnen uw organisatie wordt geoptimaliseerd. Uit onderzoek blijkt dat dit ook slechts voor 25% bijdraagt aan het effectief resultaat.

Dus wat blijkt, gedrag is met 50% bijdrage aan het effectief resultaat de grootste succesfactor bij de implementatie van beleid.

De bijdrage van de drie pijlers aan het effectief resultaat

  • Beleid
  • Competenties
  • Gedrag

Strategisch gedrag

De communicatie tussen de vier verantwoordelijkheidsniveaus noemen we strategisch gedrag. Stel dat op strategisch een bepaald beleid wordt bepaald. Een afdelingshoofd op strategisch/operationeel niveau zegt het eens te zijn met het beleid maar in het belang van zijn eigen afdeling toont hij ander gedrag dan dat in het beleid is vastgelegd.

Stel dit afdelingshoofd moet het beleid communiceren naar een leidinggevende op operationeel/strategisch niveau, welk beleid zal hij of zijn dan overbrengen? Hoogstwaarschijnlijk zijn eigen vertaling. Het gevolg is dat er in het gedrag niet datgene wordt getoond wat er in het oorspronkelijke beleid is afgesproken.

Dit kan op elk verantwoordelijkheidsniveau plaatsvinden. De essentie van het ‘probleem’ is dat er vaak dubbele rollen binnen een organisatie aanwezig zijn. Zo kan een afdelingshoofd ook lid zijn van het MT en zal hij of zij tijdens een MT-vergadering deelnemen met zijn rol als afdelingshoofdagenda in zijn of haar hoofd, met verborgen discussies en verkeerde besluitvorming als gevolg.

Creëer betrokkenheid en acceptatie

Verborgen agenda’s, weerstand en andere zaken zijn vaak de reden waarom ‘dingen’ niet gebeuren. En dit heeft bijna altijd te maken met de persoon zelf. Iemand die op vakantie gaat terwijl er een bepaald traject moet worden gestart, probeert de implementatie te verschuiven zodat hij/zij op vakantie kan, onder het mom van dat het niet zo snel gaat en dat het niet gaat lukken.

Om er voor te zorgen dat het beleid succesvoller wordt doorgevoerd moet er meer betrokkenheid en acceptatie (beleid) worden gecreëerd. Dit kan bijvoorbeeld door te werken aan kennis, kunde en vaardigheden (competenties) en aan een cultuur (gedrag) te werken waar hier ook naar gehandeld wordt.

Strategisch dialoog

Betrokkenheid en acceptatie kan worden gecreëerd door een strategisch dialoog te starten. Hoe gaat dit in zijn werk? De directie laat aan manager op unitniveau het conceptbeleid voor het komende jaar zien en stellen daarbij de vraag “Hoe kunnen wij dit beleid op jullie niveau succesvol maken?”. Door dit te doen zorgt de directie ervoor dat er feedback komt op het beleid.

Deze feedback-cyclus wordt door de gehele organisatie doorgevoerd. De leidinggevende krijgen operationele feedback van hun teamleden, het unitniveau krijgt strategisch/operationele feedback van de leidinggevenden en het management en de directie krijgt strategisch/operationele feedback van de afdelingshoofden.

De directie kan nu aan de hand van deze feedback het beleid verkondigen.

Dit vraagt wel wat van de interne communicatie. De leidinggevende moeten namelijk accepteren dat er feedback komt en moet aangeven wat er met deze feedback gaat gebeuren. Het onderliggende verantwoordelijkheidsniveau moet leren de feedback geaccepteerd over te brengen.

Als alle medewerkers betrokken zijn geweest en accepteren wat er van hen verwacht wordt én als ze beschikken over de juiste competenties, dan is alleen nog maar een kwestie van ‘het te doen’ en elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken.

Deze filosofie, dit IPD Model (Interactive Performance Development Model) gebruiken wij bij het identificeren van succes- en faalfactoren bij elke soort van organisatieverbetering.

Wij zijn wettelijk verplicht toestemming te vragen voor het gebruik van cookies. Wij maken gebruik van functionele cookies en cookies voor het beheer van webstatistieken, advertenties en social media. De cookies bewaren geen persoonsgegevens en zijn dus niet aan een individu te koppelen.  Als u deze website blijft gebruiken dan geeft u daarmee aan, daar geen problemen mee te hebben.